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想擁有高績效團隊,第一步要搞清楚人才的評定標准

文章来源:廊坊市新华勞務派遣有限公司 更新时间:2017-08-11 13:46:10

導語

人才評鑒和時尚一樣,盡管一直有波動和變化,但實際上發展趨勢是“此起彼伏”的。

来源 | 《培训》杂志

作者 | 厉琨

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領導力與人才測評專家風裏

“以評鑒爲發展”是風裏始終推崇並遵循的理念,其主要目標是發展人才,而非對人才進行判斷。

人才的匹配與發展

風裏將人才的發展分爲三個步驟,人才評鑒可以解決其一和其二——明確人才標准,以及找到差距。第三步是借助測評結果,縮小差距,這就需要通過培訓解決。

招聘階段的測評適用于人和組織匹配的問題,主要考察個人價值觀和組織的核心價值觀、組織文化是否兼容。不兼容是不可能被錄取的,但一般而言即便兼容也不可能是百分之百。因此,對于新人的培訓重點是要知道其中差距在哪裏,從而促進磨合。

人與人之間的適配在企業裏也相當重要,即員工和上級、和團隊、和下屬之間風格是否相合。針對這種匹配測評的難度很大,風裏列舉了團隊的例子。

团队测评有一个误区——大多数测评只针对个人,然后将团队所有成员的分数汇总,做成雷达图,算出平均数,标记最低和最高值,认为这就能代表团队的状态。其实不然,个人水平的测评无法代替团队水平的测评。对此,风里推荐了帕特里克·兰西奥尼(Patrick Lencioni)的《团队协作的五大障碍》(The FiveDysfunctions of a Team)一书,其中提供了以团队为分析单位的测评问卷。

“五大障礙當中的第一個就是缺乏信任,我非常贊同。Team(團隊)這個詞的四個字母可以分別代表trust(信任)、engagement(投入程度)、alignment(配合默契度)、mindset(團隊的共同心態),這也是需要測評的四個方面。”風裏近期剛幫助一家跨國公司完成了團隊建設,邀請高管作爲評委,共同觀察團隊成員做活動、玩遊戲、進行管理模擬時四個方面的表現。在對員工的實踐進行觀察、評判的同時,給出反饋,能幫助這個團隊得到發展,越來越強。

智商和學習能力是重要標尺

人才評鑒的效度究竟如何?相關影響因素裏排第一的就是人才標准。

在《人才評鑒之誤》這篇文章裏,風裏將人才標准的演進劃分爲1.0、2.0、3.0時代——“以人口統計學指標爲准→工業化時代的KSAO測評標准→心理素質”。

KSAO

KSAO是指知識(Knowledge)、技能(Skills)、基本能力(Ability),以及其他(Others,包括價值觀和性格等)。測評從“2.0”時代開始盛行。

“3.0是上世纪七十年代的产物,里面有一个关键的遗漏,就是智商。”没有智商、没有分析能力、没有战略思维,这样的人才标准在风里看来无疑有着重大缺失,“如果只能选一个人才标准,我一定会选择智商。”光辉国际(Korn Ferry)此前提出了学习灵敏度(learning agility)的概念,风里认为这和智商的涵义类似。無論是學習靈敏度還是智商,都決定著一個人的思維水平與學習能力,這在當前變幻莫測的時代,對于需要不斷更新叠代的企業而言至關重要。

當下時代的特點是變化快,以及碎片化的信息過載。前者使人才使用周期變短,如果在2~3年內沒有重用或提升某個人才,他認爲沒有成長前景,就會離開;後者使現在的人才兩極化,學習靈敏度高的人在這種爆炸式的信息環境裏如魚得水,而靈敏度不那麽高的人則成爲了這個時代的“受害者”——正統的知識體系越來越少,爆炸式信息使他們趨于崩潰。

正是由于這兩個趨勢,風裏認爲人才測評標准會越來越重視智商和學習能力。特別是核心領導層,智商高的領導者能玩轉商業模式和組織遊戲規則,決定企業的命運。

人員和工具,缺一不可

測評師和測評工具,是影響人才評鑒效度的另外兩大要素。風裏表示,企業想搭建內部的人才評測體系,首先要有人才標准,然後培養測評師,准備測評工具,設計出合適的操作流程和測評材料。

測評師的五大素質

尊重人才

這並非口號,測評師應該“誠惶誠恐”地做人才測評。風裏培訓測評師時遇到過這樣的學員——只因爲客戶表示對結果滿意,就自認爲測得很准。事實上,根據“測不准原理”,無論怎樣努力,人才測評的結果都不可能完全精准。所以,風裏每一次進行測評時的壓力都很大,“感到緊張、誠惶誠恐、如履薄冰,這種態度才是尊重人才”。

智商要高

測評師在觀察的時候,必須要跟得上他人對話的速度,及時給出反饋;如果眼前有一套人才標准,要有能力將標准和被測者的行爲進行連接,做出判斷……這些都需要以智商爲支撐。

懂得管理

做企業裏的人才測評,應具備一定的管理領域知識。同樣的行爲證據,也許有人認爲是扣分項,有人認爲是加分項,這就是由于管理知識儲備量不同所造成。因此,在測評過程中,測評師之間也會發生爭論,探討之後最終達成一致。

洞悉人性

除了懂管理,還要懂人性,這也和智商有一定的關聯,是智商在判斷人性方面的應用。處于社會當中,和他人打交道必不可少,每個人都不缺經驗。關鍵在于,是否關心人,平常是否思考人性。“你有沒有養成一種習慣——試圖去分析周圍的人,如果有,那麽你對人的判斷能力會有一定的提高。”風裏說。

學會表演

在很多情況下,測評師也是一個角色扮演者,他要隨時入戲出戲。有些評鑒過程中的模擬環節采用了專業演員,但風裏的項目中全部都是由測評師、咨詢顧問去表演和模擬。

測評應使用“硬工具”

“別靠問卷來判斷一個人的才幹。”風裏特別強調了這一點。測評中,需要實戰演練和觀察,應避免使用問卷這類“軟工具”。很多時候,填寫問卷只是反映了個人對自己的認知,比較主觀和片面,根據這種數據得出的結果效度非常低。

“硬工具”主要包括兩類。一類是有難度的測驗,如測智商等;另一類是給出一個具體情境下的管理任務,讓被測者去完成。例如,假設有一名員工A想離職,而A的的業績和能力都很強,地位不可替代,此時指派被測者去和A談話,將其留住。這場測評裏,測評師關注的不應是最終結果,而是過程中被測者展現出來的能力。設定一個標准化場景,讓不同的人去完成同樣的事情,能夠很直觀地通過觀察法來區別被測者的水平。

評鑒中心:效度最高,仍有不足

根據風裏十多年的實踐經驗,從表面效度、內容效度、預測效度、區分效度這四個方面而言,評鑒中心是效度最高的一種綜合評鑒方法。

首先,評鑒中心模擬了實際的工作情境,因而參加測評的人都會認爲自己的工作能力得到了測試,不會去質疑這種方法,體現了表面效度之高。

其次,測評內容的確都和工作相關,絕不會帶有和工作無關的內容,內容效度高。

再次,有的員工平日裏業績好,測評成績也好,這體現了區分效度高。當然也會有員工平日表現不好,測評效果卻很好。遇到後面一種情況時,領導者就需要反思是不是沒有用好這個人,是否沒有提供足夠的支持或是好的工作環境。

例如,一個人的測評成績不錯,被認爲有潛力,跟蹤之後發現他在工作中的表現的確有所提升。

具體操作步驟

風裏認爲,向大家說明采用評鑒中心的原因,讓大家擁有好的心態,積極投入到評鑒當中,是需要完成的第一步。隨後是經典的“三步驟”:第一,開發工具,包括標准素質模型和模擬工具;第二,培養人或調用外部專家資源,組建測評師和教練團隊;第三,准備場地,這個要求比較次要,沒有強制規定。

實施評鑒中心的目的

目的是爲了判斷人,更好地任用他;還是爲了發展人,更有效地培養他?目標決定了應該怎樣設計評鑒中心的流程。若是前者,那麽只需要知道被測者的最高水平是什麽;若是後者,則需要設置很多發展活動,並且安排能夠盡量提高效度的流程。

現場的教練比例

一般而言,評鑒中心現場需要很多教練來培養、測評、發展被測者。教練和被測者的數量比例最好是1:1,如果教練人手不足,也可以是1:2,不能再減少了。

“三規”

在規定的時間、規定的地點,完成規定的任務。在風裏看來,以管理模擬爲核心技術的評鑒中心都是成功的。被測者需要在1~3天之內,完成一個非常有代表性的工作崗位相關的挑戰,例如解決關于組織變革、戰略決策、銷售競標的具體問題。在模擬的當場,被測者就會得到反饋,活動完全結束之後,還會有統一的彙總反饋,以及最終報告。

“這樣的活動,往往會成爲一個管理者一生中成長的拐點。”風裏表示。評鑒中心能通過給予反饋和輔導,促使被測者更加深刻地反思,加速他的成長,完成自我升級。

無法解決的缺陷

对于人才评鉴而言,评鉴中心仍然存在不足之处。风里提出了两个無法解決的缺陷,只能对其做出有限的改善。

測不了深層的道德

測評中,通常只能觀察到一個人的態度是否友好,是否尊重別人。然而,即便一個人表面平易近人、關心夥伴,也有可能出賣公司。要改進這一點,需要做深層的背景調查,包括一個人過去是否和他人以及公司發生過沖突,沖突過程中這個人的動機、情感、行爲是什麽,等等。

無法完全模擬真正的“關系”

很多行爲的有效性取決于人與人之間的關系,日常工作中,有的管理者和下屬已經合作多年,互相知根知底;而在評鑒中心的模擬過程中,測評師、顧問或演員難以將這種關系完全模擬出來。公司經營特點可以模擬得很像,人際關系卻很難完全複制,風裏認爲這是評鑒中心的致命缺點。若要改善,可以讓參與模擬的人們先互相熟悉起來,有一定的關系基礎之後,再進行正式的模擬。

來源:人力資源網

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本文來源:/news244.html

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