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彼得·聖吉:對組織來說,“學習障礙”是致命的

文章来源:廊坊市新华勞務派遣有限公司 更新时间:2016-11-10 14:57:03

組織學習學習型團隊培訓發展

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引言

縱觀國內外,一些著名企業的發展,無一離開學習二字。美國排名前25位的企業中,有80%的企業是按照學習型組織模式進行改造的。國內一些企業也通過創辦學習型企業而給企業帶來了勃勃生機。《細節決定成敗》一書中寫道:在創業過程中,第一代老板靠膽子,第二代老板靠路子,第三代老板靠票子,第四代老板靠腦子。毫無疑問,進入21世紀,隨著科技的進步和知識更新速度的加快,不管是作爲創業者,還是守業者,一定要不斷地學習,更新自己的知識,才能適應日趨激烈的競爭。作爲員工,也只有不斷學習,使自己成爲知識型員工,才能適應企業發展的需要。

現在,一個新觀點正在被越來越多的企業所接受,這就是:培訓是最大的福利。許多企業也不惜重金使員工接受新觀念,充實新的知識。成立培訓學院,培訓是間接投資,雖然培訓不是今天投一萬元,明天就立刻能産出二萬元的利潤,但是只要堅持下去,那些善于學習的團隊一定是最後的贏家。

一個團隊學習的過程,就是團隊成員思想不斷交流、智慧之火花不斷碰撞的過程。英國作家肖伯納有一句名言:兩個人各自拿著一個蘋果,互相交換,每人仍然只有一個蘋果;兩個人各自擁有一個思想,互相交換,每個人就擁有兩個思想。如果團隊中每個成員都能把自己掌握的新知識、新技術、新思想拿出來和其他團隊成員分享,集體的智慧勢必大增,就會産生1+12的效果,團隊的學習力就會大于個人的學習力,團隊智商就會大大高于每個成員的智商,整體大于部分之和。

學習的誤區

但是我們在打造學習型企業的時候也要注意,避免進入以下的誤區,這樣學習的效果不好,而且勞命傷財。

(一)打造學習型團隊必须和自身的企业的情况相结合。

學習不能停留在表面上,而是要真正的在工作當中運作,同時要將學習到的東西融入到我們自己的企業和工作當中,對我們的學習到的內容加以整合和改造,再進行時間。我國許多知名企業的成功實踐充分說明了這一點,像海爾、蒙牛的學習型文化是非常適合自己的企業的。

(二)一般化認識

有许多员工认为,打造學習型團隊就是办班讲课、读书看报,没有什么新鲜的。永利娱乐网址yl说培训是要搞的,专家讲课也是必要的,书报更是必看不可。但这些做法只是从外部支援的角度为企业和个人打造學習型團隊,只提供理论上的解释和操作上的咨询,本身并不是打造學習型團隊的必经环节,更不是學習型團隊的本质意义。因此打造學習型團隊应当是自己亲手去做的事情。如果一个团队整天学习而不创造,那就不是一个真正意义上的學習型團隊,只能算是一个形而上学的团队。學習型團隊的学习特别强调把学习转化为工作时间,有学有习,而且习重于学。

(三)學習不同于思想政治教育

现代企业都很注重打造學習型團隊。有人认为,只要永利娱乐网址yl将思想政治工作的标签换一下,跟着喊就行了。这种观点是有偏颇的。打造学习型企业固然可以借鉴思想政治工作中的一些做法,但决不等同于思想政治工作。打造学习型企业的目的:一是工作学习化,即把工作的过程看成是学习的过程,工作跟学习是同步进行的;二是学习工作化,學習型團隊要求,上班不仅仅是工作,而是要把生产、工作、学习和研究这四件事情有机地联系起来。

(四)學習靠等、靠、要

有人說既然管理者這麽重視學習型企業,我們只要按老辦法抓就行了。我們說建立學習型組織的動力來自于企業發展的內在需求,應當是一項自發、自主的工作。所以要徹底改變那種上級下文件、訂計劃,基層照方吃藥、跟著執行的等、靠、要做法。具體說來,應以提高企業的核心競爭力爲目的,切實加強自主性、針對性、創造性的學習。

(五)學習需要的是堅持

不能把打造學習型企業當作一項應急活動或短期工作,刮一陣風就完事。應當成爲伴隨我們工作、學習的職責,持之以恒地延續下去。縱觀國內外成功的學習型企業,他們的創建過程多爲幾年甚至十幾年。所謂成功,也只能說是完善了打造學習型企業的形式和機制。所以,管理者提出,這種學習的過程應用N來表示,即沒有具體數值。因此,我們必須破除急于求成的思維方式,必須破除一陣風式的行爲模式。

彼得聖吉:致命的學習障礙

大部分的組織學習能力不佳有其来由。组织的设计和管理方式、人们定义工作的方式、员工被教育与互动的方式,这些在在是基本的学习智障。而且往往他们愈是努力尝试解决问题,却因努力的方向不对,长期的后果反而愈糟。尽管有这些学习智障,学习的行为还是或多或少发生在组织中。

學習智障對孩童來說是個悲劇,對組織來說,學習智障是致命的。治療它們的第一步,是開始辨識組織的七項學習智障。(以下摘自彼得·聖吉《第五項修煉》)

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一、局限思考

我們長久以來被灌輸固守本職的觀念,這種觀念如此強烈,以致將自身跟工作混淆。八十年代初,美國有一家大型鋼鐵公司把旗下的工廠關閉了。該公司提供所有被調職的鋼鐵廠“工人新的工作訓練。但是訓練從未發揮效用,這些工人最後大多陷入失業或打零工的困境。一群心理學家應邀到該公司找出問題的症結,結果發現這些鋼鐵廠工人面臨強烈的認同危機。這些工人說:“我怎能夠做其他工作?我是個車床工。”

當一般人被問起如何維生時,大多數人都是敘述他們天天在做的工作,而不會擴大範圍去說明他們企業的目標是什麽。多數人認爲自己對于整體只有很小或毫無影響能力。他們在自己的工作崗位上埋首苦幹,結果把自己的責任局限于職務範圍之內。

最近,底特律一家汽車公司的主管告訴我,他們拆解了一輛日本進口車,目的是要廠解某項裝配流程:爲什麽日本人能夠以較低的成本做到超水准的精密度與可靠性?他們發現不同處在于:日本車在引擎蓋上的三處地方,使用相同的螺栓去接合不同的部分。而美國汽車同樣的裝配,卻使用了三種不同的螺栓,使汽車的組裝較慢和成本較高。爲什麽美國公司要使用三種不同的螺栓呢?因爲在底特律的設計單位有三組工程師,每一組只對自己的零件負責。日本的公司則由一位設計師負責整個引擎或範圍更廣的裝配。諷刺的是這三組美國工程師,每一組都自認他們的工作是成功的,因爲他們的螺栓與裝配在性能上都不錯。

當組織中的人只專注于自身職務上,他們便不會對所有職務互動所産生的結果有責任感。就算對結果失望,可能也察覺不出何以如此。大家只會認爲一定有人搞砸了。現代組織功能導向的設計,將組織依功能切割分工,更加深了這種學習智障。

二、歸罪于外

一位朋友告訴我他在訓練少年棒球聯盟時一個男孩的故事。在右外野漏接了三個高飛球之後,男孩甩掉手套走進球員休息區,說:“在這爛球場沒有人能接得住球的。”

當事情出了問題,我們往往傾向歸罪于外界。這種傾向在組織中最爲明顯。行銷部門責怪制造部門:“我們一直達不到銷售目標的原因,是我們的品質無法跟以人競爭”;制造部門責怪工程部門;工程部門又回頭責怪行銷部門:“如果他們不幹擾我們的設計,讓我們盡情發揮設計産品,我們已經是業界的領導者。”

歸罪于外並發症實際上是局限思考的副産品,是以片段的方式來看外在的世界。如果只專注在自己的職務,我們便看不見身行動的影響到底怎刊延伸到職務範圍以外,當有些行動的影響回過頭來傷害到自己。我們還誤認這些新問題是由外部引起的。就像被自己的影子追著跑一樣,我們似乎永遠無法甩掉它們。

归罪于外并发症不限于指责组织内的同仁,有些甚至指责组织以外的因素。以美国的航空业为例,原本经营极度成功,曾被誉为企业新典范的人民航空公司(People Express Airlines),在它营业的最后一年,曾大幅降低机票价格来增加竞争力,并买下边境航空公司(Frontier Airlines)。这些积极行动背后的假设,便是认为敌人在外面,意图借打击竞争者,以使自己起死回生。然而,最后这些行动没有一项能使该公司改善愈来愈严重的亏损,或改变它服务品质的核心问题。

對許多美國公司來說,“敵人”已經變成是具競爭力的日本公司、工會、政府**,或向別人購買産品而背叛我們的顧客。“內”和“外”總是相對的,當我們擴大“系統”的範圍時,原生的“外”就成了“內”。所以,當我們歸罪于外時,已將“系統”切割。而永遠無法認清那些存在于“內”與“外”互動關系中的許多問題及其解決之道。

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三、缺乏主動積極

主動積極(proactive)現在是一種時尚。管理者在面對准題時,經常以有擔當爲傲。而主動積極解決問題的意涵一般是說,我們不應一再拖延,而必須有所行動,並在問題擴大成爲危機之前,加以解決。它被視爲是消極被動的解毒劑。采取主動積極的行動常能解決問題;但是在處理複雜問題時,尤其是本書第五章所介紹的“動態性複雜問題”時,這樣做卻常常適得其反。

不久之前,一家大型保險公司的理賠業務副總裁發表演說,正式宣布該公司將擴大自有法務人員的陣容,使公司有能力承辦更多案子,而不再在庭外和解或向外聘請律師,以減少營業成本。

我們研究小組的成員和這家公司的幾位高級主管,開始運用我們教他們的系統思考,來檢討這項構想可能帶來的一連串後果;例如:在法院可能勝訴的案件比例,可能敗訴案件的大小,不論是誰贏誰輸每個月的直接和間接費用,以及案件的官司可能要費時多久等問題。(這裏所使用的工具,是本書將介紹的系統思考電腦模擬的“微世界”。)出人意料的,這項構想所得出的模擬結果顯示總成本反而增加。經過大家進一步探討才發現,若依大多數索賠初步調查的狀況來看,該公司無法打贏足夠的案件,來抵消所增加的訴訟成本。這位副總裁于是取消了這項構想。這個案例我們在第十八章還會詳細介紹。

“今天不做,明天就會後悔”常流于一種只有理想、信仰與決心的“一廂情願”,與不夠細密的整體規劃。真正具有前瞻性的積極行動,除了正面的想法之外,還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮,細密量化,模擬我們立意極佳的構想,可能會造成哪些我們極其不易覺察的後果。

四、專注于個別事件

兩名兒童在運動場上打架,你過去拉開他們。大偉說:“我打他是因爲他拿我的球。”小傑說:“我拿他的球是因爲他不讓我玩他的飛機。”大偉說:“他不可以再玩我的飛機,因爲他已弄壞了螺旋槳。”我們大人這時候大概會說:“好了,好了,小朋友要相親相愛。”但是我們**世界許多糾纏不清的爭端與說辭不也是如此?我們已經養成以片片段段、專注于事件的習慣來處理周遭的問題,而且對每一個事件,都認爲有明顯的原因。

在組織當中,談話的內容往往充斥著各類事件:上個月的銷售、新的預算削減、最近一季的營業收入、誰剛獲得擢升或被開除、競爭者剛宣布的新産品、我們的新産品宣布遲延推出等等。媒體更強化了大家專注于事件的傾向,再重要的事件,過了兩天,就被新事件所掩蓋。專注于事件,導致“事件”解釋;報紙宣稱“道瓊指數今天平均下降十六點,因爲昨天宣布的第四季度利潤降低”。這樣的說明在某個片段範圍內或許是真實的,但是它們分散了我們的注意力,使我們未能以較長遠的眼光來看事件背後變化的形態,並且未能了解産生這些形態的原因。

專注在個別事件上,似乎是人類進化過程所養成的一種習性。當山頂洞人在思考怎樣求生存時,他第一關心的,絕不是宇宙萬物如何運行的問題,而是警覺和抵禦老虎來襲的能力。然而令人憂慮的是,今天對我們組織和社會生存的主要威脅,並非出自突發的事件,而是由緩慢、漸進、無法察覺的過程所形成。例如軍備競賽、環境的惡化、公共教育制度的腐蝕,與設計或産品品質的下降,都是緩慢形成的。

如果人們的思考充斥著短期事件,那麽創造性的學習在一個組織之中便難以持續。如果我們專注于事件,最多只能夠在事件發生之前加以預測,作出最佳的反應,而仍然無法學會如何創造。

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五、溫水煮青蛙

在系統研究中,我們發覺導致許多公司失敗的原因,常常是對于緩緩而來的致命威脅習而不察。有一則煮青蛙的寓言可用以說明以上情況。如果你把一只青蛙放進沸水中,它會立刻試著跳出。但是如果你把青蛙放進溫水中,不去驚嚇他,他將呆著不動。現在,如果你慢慢加溫,當溫度從華氏70度升到80度,青蛙仍顯得若無其事,甚至自得其樂。可悲的是,當溫度慢慢上升時,青蛙將變得愈來愈虛弱,最後無法動彈。雖然沒有什麽限制它脫離困境,青蛙仍留在那裏直到被煮熟。爲什麽會這樣?因爲青蛙內部感應生存威脅的**,只能感應出環境中激烈的變化,而不是針對緩慢、漸進的變化。

類似的事情也發生在美國的汽車産業。在六十年代、美國汽車占有絕大部分北美市場。但這樣風光的日子以很慢的速度漸漸改變。1962年日本車的美國市場占有率低于4%,底特律的三大汽車廠商完全不把日本看作生存的威脅。1967年日本車的占有率接近10%的時候,這樣的威脅也不曾被正視。1974年日本車的占有率達到稍低于15%的時候,三大汽車廠仍悠然自在。八十年代初期,三大汽車廠商開始以認真的態度檢討他們自己的做法與核心假設,但日本車在美國市場的占有率已經上升到21.3%。到了1989年日本車的市場占有率已接近30%,美國車只剩60%左右。美國車這只青蛙將來是否有力氣從熱水中爬出來,仍有待觀察。

要學習看出緩慢、漸進的過程,必須放慢我們認知變化的步調,並特別注意那些細微以及不太尋常的變化。如果你坐下來仔細觀看那些退潮後的水注,最初你不會看到有多少事情發生。然而,如果你看的時間夠長,你會發現生物世界原來是動態和如此美麗的;但是移動太過緩慢,而我們的頭腦習于較快的頻率,因此很難察覺較慢的頻率。除非我們學習放慢速度,察覺構成最大威脅的漸進過程,否則無法避免被煮青蛙的命運。

六、經驗學習的錯覺

最強有力的學習出自直接的經驗。自幼我們透過直接嘗試錯誤,學習吃、爬、走和溝通,采取某個行動之後,先看看行動的後果,再采取新的行動。但是如果我們不再能觀察到自己行動所産生的後果怎麽辦?如果我們行動的後果要隔一段時間才發生,或是發生在不直接相關的部門,我們如何從經驗學習?從經驗學習有其時空極限,因爲任何行動在時空上都有其有效範圍,在此範圍內我們得以評估行動是否有效;當我們行動的後果超出了這個時空的範圍,就不可能直接從經驗中學習。

組織的學習也遭遇到同樣的困境;能從經驗學習當然是最好的,但是對于許多重要決定的後果,我們無從學習。往往在組織中所作最重要的決定,對整個系統的影響,延伸長達幾年或幾十年。例如研制發展部門所作決定的影響,首當其沖的是行銷與制造。新生産設施與流程的投資,影響品質與交貨的可靠性,可能長達十年或更久。拔擢新人擔任領導職位,對于策略與組織氣候的塑造,更會有多年的影響。以上都是難以從嘗試錯誤中學習的例子。

循环的周期如超过一年或两年,就难以看出其中反复出现的现象,因而从其中学习也一样的难。正如系统思考研究者考夫曼(Draper Kauffman,Jr.)所举的例子:“当某一个行业暂时发生人力过剩的现象时,每一个人都在谈这个领域人力供过于求的事情,年轻人也被诱离这个作业。几年之后反造成供不应求,需才甚殷,年轻人又被吸进这个领域,又造成供过于求。显然,开始训练人才的最好时机,是人力市场达到饱和的时候,因为当训练完成时,供应不足的情况正好开始发生。”

傳統上,組織把自己分割成幾個部分去克服難題。他們按各個機能設立的層級結構,讓人們更易于掌握。但是,這種層級結構日漸加深加大,成爲各部門之間無法跨越的鴻溝,如何消除各組織功能間的鴻溝,將是每家公司最迫切,也是最困難的工作。

七、管理團體的迷思

一般認爲,能向以上困境挑戰的,應該是管理團體。所謂的“管理團體”,通常是指由不同部門的一群有智慧、經驗和專業能力的人所組成的團體。有這批人在一起,理論上應該能將組織跨功能的複雜問題理出頭緒。但是典型的管理團體真的能克服組織的學習智障嗎?

企業中的管理團體常把時間花在爭權奪利,或避免任何使自己失去顔面的事發生,同時佯裝每個人都在爲團體的共同目標而努力,維持一個組織團結和諧的外貌。爲了符合這樣的團體形象,他們設法壓制不同的意見;保守的人甚至避免公然談及這些歧見,而共同的決定更是七折人扣下的妥協——反映每一個人勉強能接受的、或是某一個人強加于群體的決定。如有不一致,通常是以責備、兩極化的意見呈現出來,而無法讓每個人攤出隱藏的假設與經驗背後的差異,使整個團體能夠學習。

哈佛大学长期研究团体管理学习行为的学者阿吉瑞斯(Chris Argyris)说:“大部分的管理团体都会在压力之下出现故障,团体对于例行的问题可能有良好的功能,但是当遭遇到使人感到威胁与困窘的复杂问题时,团体精神似乎就丧失了。”

阿吉瑞斯一針見血地指出,目前團體學習效果不彰的原因,是因爲大部分的管理者害怕,在團體中互相追根究底的質疑求真所帶來的威脅。學校訓練使我們害怕承認自己不知道答案;大多數的公司只獎勵擅于提出主張的人,而不獎勵深入質疑複雜問題的人。(在你的組織裏,有誰因對公司目前的政策提出尖銳的質疑而獲獎勵?)縱使我們覺得沒有把握,爲了保護自己,也不會露出無知的樣子。結果任何對潛在威脅的探究都被堵死了。最後形成阿吉瑞斯稱的“熟練的無能”——團體中充滿了許多擅于避免真正學習的人。

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以修煉克服智障

時代的演變和社會的進步逐步的加速,過去的成功經驗可能會是今天失敗的原因,現代企業之間的競爭,說到底是人才的競爭,是人才的學習力的競爭。所謂學習力就是一個人、一個企業學習的動力、毅力和能力的綜合體現。學習力貫穿于企業管理的始終,是企業獲得生存與發展的基本條件。提高學習力,針對工作的重點、難點增強創新力,實實在在從組織保證、措施落實、載體創新等方面抓好學習型企業的建設,爲做大做強企業打好基礎。

而對于一個企業來說,不管是新員工需要學習,老員工更需要學習,企業最大的成本是沒有經過訓練的員工,也就是說一個企業必須要有健全的人才培訓的體制。如果沒有一個成熟的合理的人才培養計劃,那企業永遠將是小規模經營的狀態,並且不能打造穩定和有戰鬥力的團隊,更談不上留住人才了。同時,如果一個企業和員工不追求進步,在當今競爭激烈的社會中,不進則退,有一句話叫做:勤學如春起之苗,不見其增,日有所長。更有一句話說的好:辍學如磨刀之石,不見其損,日有所虧。所以自從開始進入到社會中,我們其實每天都在學習,每天都在增長自己的見識和知識,如果自己不認真學習,追求進步,那其實就是個倒退,因爲別人在進步,最後團隊將會失敗、企業將面臨虧損。

今天,我們同樣生活在艱險多阻的環境中,相同的學習智障及其影響還是繼續存在。學習型組織的五項修煉是治好學習智障的良方。但是首先,我們必須努力辨認這些智障,因爲它們常被淹沒在喧囂而分人心志的日常事件當中,而難以發現。

 

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