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HRBP的崛起,如何在互聯時代抓住黃金機遇?

文章来源:廊坊市新华勞務派遣有限公司 更新时间:2016-11-02 08:34:57

HRBP的崛起,如何在互聯時代抓住黃金機遇?

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HRBP群體的崛起,價值的崛起,並不是什麽偶然。他們的優秀與成長,也不是偶然。我想引用一句中國的古話,凡欲成事,人謀居半。

近年來,HR成爲業務夥伴已逐漸形成行業共識,也成爲企業人力資源部未來的規劃發展方向。HRBP將在企業戰略規劃中發揮更重要的作用,其日常工作職能將聚焦于將人力資源知識與技能結合業務需求,制定出業務適用的定制式“HR”方案,使之與業務更好地銜接,從根本上解決業務部門的難題和痛點,成爲業務部門的好搭檔。

基于此,HR的轉型之路勢在必行,而HRBP也許是最佳方向。

一、轉型需要“大環境”

HRBP是伴随着企业人力资源发展而产生的,与其相伴而生的还有现代人力资源管理的“三支柱模型”,即人力资源业务伙伴(HRBP)、人力资源专家中心(HRCOE) 和共享服务中心(HRSSC)。企业无论规模大小,均可根据组织架构及业务设置来组建适宜的“HR三支柱”式人力资源管理服务队伍,应用相关理论知识来提升人力资源的工作效率,而其成功的关键就在于是否有精通理论且资深的HRCOE团队作为掌舵手和后盾,它决定着企业HRBP推行工作是顺利开展还是流于形式。

HRCOE的主要職能是確保HRBP與公司戰略發展緊密關聯,從戰略前瞻與業務研發的角度確保HR始終站在戰略前沿,通過各種人力資源工具的使用和方法論的實施,給予政策支撐,並逐步引導HRBP走上正確的職業道路,建立滿足組織戰略發展需求的HRBP隊伍。

這有兩個典型的小例子。某大型國企以事業部型組織機構借助人力資源領域資深專家團隊的力量,成功在集團內部推行了HRBP模式,作爲集團下屬事業部二級單位的一名普通HR也直接受益于此項工作成果;另一家民營私企的主要優勢是身處一線城市,在HRBP模式引入初期就受到其先進理念的直接影響和沖擊,可內部推行卻因HRCOE專業欠缺而流于形式,HRBP人員雖然深入業務部門開展工作,卻在繁忙的工作中淪爲部門的內勤助理,僅改變了組織架構和職位名稱,內裏依舊是傳統HR的工作模式。所以,HR想要成功轉型爲HRBP,需要資深HRCOE團隊的支撐,否則,轉比不轉更糟心。

二、用CEO之心做好HRBP

上個世紀,彼得·德魯克也闡述過,企業管理,首先要把人的問題解決好。今天,中國科技公司的發展、新一代勞動者的成長、創業的大環境,都推動了這些理論走向現實。

現實到CEO的門口、辦公桌上,現實到只要是一個智商正常的CEO,人才問題就是才下眉頭,卻上心頭。這是我們HRBP應當大放光彩的時候。

決策自下而上,組織越來越扁,組織越來越小。

同時我們發現,越來越多的CEO、VP、總監、經理,不再停留在周例會上罵HR部門爲什麽沒把人招上來,而是願意體諒我們工作的難度,分擔企業組織招聘的壓力,願意花更多時間去看一些人,請HR部門人參謀。這樣事情越來越普遍發生。

這是這個時代給HR工作提出的機遇和挑戰。

一個CEO每天關心什麽?關心他行政是不是又遲到了,那個前台是不是可以再漂亮一點,以及有的CEO說出來演講好開心。也許都存在。

但是,實際上,每一個CEO他最關心的是Business。有的CEO天天出台爲了把Business做好,有的CEO把Business做好是爲了天天出台。其實還是有區別的。

1、理解Business的原點

“Back to the Basics”,回到原点。特斯拉的老大马斯科在这件事情上有一个类似的描述,叫做“第一性原则”。这一点非常非常重要,非常非常重要!所有Business都需要具备“理解Business原点”。一个做了比较多年的Business的人,他会迅速逮住那个点。捏不捏得住,很多时候决定了成败。

2、理解我們成長的節點

當公司初具一定規模時,就要准備戰略。實際上,跟人才戰略不能挂鈎的戰略基本都是耍流氓。作爲一個HRBP,心裏要時刻有戰略,不能等著別人給你開個人才戰略會,當然實際上大部分人才戰略會也不過是走過場。年底總結,HR部門總是最後一個發言。每個人要理解成長節點,從而做出一些規劃和安排。特別多的人才也是我們在工作的道路上慢慢認識的,逐漸建立起自己的人脈圈子,並且在心裏默默地給他們打分,這個人可能適合誰。功夫在平時,HRBP宛如一個CEO,一樣操心。

3、每天上班沒有點

一個好的CEO上班就是沒有點,他會休假。上班是爲了解決問題,要解決幾個問題或是爲了讓我今天上班的時間飽滿,這是兩個概念。正如我把Business做好是爲了出台,我拼命出台是爲了把Business做好是兩個概念。有時候事情看起來很像,我是來上班的,我是來解決問題的,我是圍繞解決問題上班的,我在單位解決更多問題,所以今天必須把這幾個問題解決完,所以我弄到11點,有的人把這個東西叫做加班,在九死一生的創業過程中我們通通把它叫做解決問題。

4、一定要理解公司及部門在管理上痛點

5、要懂得補足部門長的盲點,每個人都不是完美的

有了以上五個點,你就有了一顆CEO的心。需要小心的是,有一個點千萬不能有,那就是所謂的“我”,以及“我這個部門”。這一點很難。

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三、明確定位及價值

一位轉型爲HRBP的人表示,HR轉型爲HRBP將會面臨更多的挑戰和壓力,但同時,也有助于職業生涯的發展。轉型的路上,HR將拓寬視野,也將更接地氣,對未來的把控也更爲准確。

首先,一個CEO要無“我”;這個“我”的所謂好惡、立場往往在生意上和管理上是有害的。作爲一個CHO或是HRBP,必需和CEO一樣,心裏只有Business,沒有那個所謂“我”。

作 为一个卓越的CHO或HRBP,你必需是CEO的右手,部门长的右手,就像大天使加布里埃尔是上帝的右手一样。你不可能有HR的独立的立场。站在幕后的 HRBP们,人才官们,实际上很多时候,以水滴石穿的姿势,以润物细无声的姿势,以默默无闻的姿势,决定着一个组织的成长,甚至成败。

“每一個成功的CEO背後都有三個人,一個好的律師、一個好的會計師和一個好的CHO。”這三個人如果恰好都有,而且特別合適地很好地相處在一起,那麽對于一個CEO來說是非常幸福的事情,也一定因此造福很多人。

HRBP區別于傳統HR最明顯的特點就是注重“業務需求導向”的工作思維模式,以業務需求、痛點及外部宏觀環境爲出發點,再由外而內地對HR工作進行規劃,就像“私人訂制”,屬于主動性工作,需要多技能地整合資源去解決問題,關注更多涉及業務部門人員管理的前瞻性、策略性工作。

HRBP 的角色定位需要根据面向客户的不同或者组织发展阶段的不同进行灵活调整:例如面向业务部门是战略合作伙伴,面向员工是员工关系管理者,面向组织变革则是变 革推动者;HRBP在组织发展初期应以员工关系管理者、HR方案解决者及企业文化传播者这几个角色定位更为重要,而战略合作伙伴及变革推动者的角色定位的 重要性要低一些。

HRBP是聯系業務部門和HRCOE的重要紐帶,深入業務,發現因“人力資源”運轉不暢而影響業務工作質量和效率的問題,借助自身或HRCOE的力量梳理、分析並解決這類問題,將人力資源和商業需求結合在一起,最終達到或超越業績目標,這樣的工作成果即爲驗證HRBP自身價值的最好證明。

四、需必備的關鍵要素

角色定位與價值期望決定工作方向及工作目標,清晰量化的工作目標決定工作職責,那麽,産生高績效的崗位工作需要HRBP具備哪些關鍵要素呢?

深厚的专业知识储备 HRBP候选人既可以是资深HR,也可以是业务部门的核心骨干,因爲人力資源專業知識與業務專業知識就像是HRBP的“左膀右臂”,缺一不可。

针 对人力知识,传统HR转型中仍需不断加深对各模块的知识储备和专业度修炼;针对业务知识,则需要HR深入业务部门从基础开始修炼,从掌握业务术语及基础数 据,到能有效理解企业的业务目标(年度、季度、月度)、各项重要业务数据,最终能以战略发展的目光审视企业的战略地图和人才地图,这将是一个相当艰辛的修 炼之路。

除此以外,HRBP還需要對財務知識、企業運營管理知識、心理學知識、行業政策及法律法規的內容有一定的掌握和了解,便于滿足HRBP在不同角色定位上開展工作的需要。

资 深的行业经验 想要走上HRBP的发展之路,首先要认同所在企业的价值观和企业文化,其次是从事HRBP的意愿,同时这也意味着在某一行业内对行业知识、各项资源的积累 及对行业发展规律的把握有着较长时间的沉淀,认同并坚信此行业的发展前景,而行业层面的经验之谈就是HRBP转型必备的要素之一。

此外,HRBP還要具備一定的業務敏感度,通過對行業發展情況、政策法規的了解和分析,甚至僅通過一組業務數據的分類整合就能接收到異常信息,分析到即將會發生的一系列連鎖反應,從而在人力資源角度提前規避。

核心素質能力“能力決定行爲,行爲體現能力”,員工在崗位上産生高績效工作成果對應著所需的各項能力要求,每項能力則需通過各項關鍵行爲來體現。那麽,對于HRBP這樣的關鍵崗位,需要具備哪些核心素質能力呢?

对 于广泛的不同的客户群体,要具备灵活的沟通能力、组织协调能力,与客户建立最基本的信任感,确保沟通过程的顺畅; 对于人力和业务双重专业知识,要具备极强的学习能力、理解能力及应用所学的能力,确保在深入业务解决问题时足够专业;对于不同客户群体在不同阶段的不同需 求,要具备系统的统筹规划能力,注重结果导向,区分主要矛盾及需求,充分发挥HRBP的伙伴作用。

 

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